Crise sucessória: a hotelaria brasileira entre o legado e a conta que não fecha

Por Gio Ahmad∴

A hotelaria brasileira chegou a 2026 com um dilema que nenhuma taxa de ocupação, isoladamente, consegue resolver: quem estará disposto — e preparado — a assumir o balcão quando o fundador entregar as chaves?

Por trás das fachadas que guardam décadas de hospitalidade, uma transformação avança sem o alarde das grandes inaugurações. Empresários envelhecem, sucessores seguem outros caminhos e empreendimentos construídos com disciplina, inventividade e incontáveis domingos de trabalho precisam decidir como continuar.

Na conjuntura atual, a crise sucessória ganhou novos ingredientes. O encerramento dos benefícios fiscais do PERSE, a adaptação à Reforma Tributária e a reorganização das jornadas ampliam as exigências sobre negócios que, em larga medida, ainda dependem excessivamente da presença do proprietário.

O problema ultrapassa a falta de um herdeiro interessado. É preciso ter uma empresa que alguém consiga assumir sem receber, junto com a escritura, uma sentença de disponibilidade permanente.

O dilema dos herdeiros

Durante décadas, o hotel familiar foi sustentado por uma figura quase onipresente: o fundador que conhecia o hóspede pelo nome, negociava com fornecedores, supervisionava o café da manhã e aparecia na recepção quando o funcionário faltava.

Essa dedicação construiu patrimônios respeitáveis. Paradoxalmente, também consolidou empresas nas quais conhecimento, autoridade e relacionamento comercial ficaram concentrados em uma única pessoa.

Quando chega a hora da sucessão, descobre-se que o prédio tem matrícula, mas a gestão continua guardada na cabeça do patriarca.

A resistência dos filhos exige uma leitura com mais perspicácia e menos julgamento. Nem todo sucessor que recusa o comando está seduzido por criptomoedas ou pela vida de nômade digital. Muitos enxergam uma operação complexa, com necessidade de investimentos, responsabilidades trabalhistas, pressão comercial e pouca separação entre vida pessoal e expediente.

Há uma contradição estrutural nesse modelo: a empresa criada para assegurar o futuro da família pode acabar exigindo que a família renuncie ao próprio tempo para mantê-la funcionando.

Herdar um hotel pode ser uma oportunidade extraordinária. Assumir um plantão vitalício é uma proposta consideravelmente menos palatável.

O PERSE acabou; a necessidade de caixa permaneceu

O Programa Emergencial de Retomada do Setor de Eventos ofereceu alívio tributário a empresas elegíveis, inclusive hotéis. Entretanto, o encerramento administrativo do benefício ocorreu para fatos geradores a partir de abril de 2025, após a demonstração do atingimento do limite legal de R$ 15 bilhões, ressalvadas situações amparadas por decisões judiciais específicas. Em 2026, portanto, seus efeitos já integram a realidade financeira das empresas alcançadas.

Para o hotel que utilizava o incentivo, a recomposição dos tributos exige rever orçamento, capital de giro e capacidade de investimento. O impacto varia conforme o regime tributário e os benefícios efetivamente usufruídos; não cabe aplicar um percentual único a toda a hotelaria.

A rigor, resultados obtidos durante a desoneração precisam ser reavaliados antes de sustentar projeções futuras, distribuição de lucros ou o preço pedido pelo empreendimento. Um planejamento que perpetue benefícios encerrados corre o risco de nascer natimorto.

Uma diária maior pode melhorar o faturamento e, ainda assim, deixar menos dinheiro disponível ao final do mês. A contabilidade tem dessas sutilezas: o dinheiro que aparece na receita nem sempre permanece no caixa.

Para a família que discute sucessão, essa diferença pesa. O herdeiro precisa conhecer a geração recorrente de recursos depois dos tributos, da manutenção e dos investimentos necessários para manter o hotel competitivo. Sem isso, o convite à continuidade se apoia mais no lirismo do passado do que na viabilidade do futuro.

Reforma Tributária: a transição também dá trabalho

Em 2026, a Reforma Tributária do consumo está em sua etapa inicial de implementação. O ano é de testes da CBS e do IBS, com mecanismos de compensação e dispensa de recolhimento para contribuintes que cumpram as obrigações previstas. A substituição integral dos tributos anteriores não acontece de uma só vez: a CBS assume papel central em 2027, com a extinção de PIS/Cofins, enquanto a transição do IBS ocorre progressivamente.

Para a hotelaria, a legislação prevê redução de 40% das alíquotas de IBS e CBS aplicáveis ao regime específico. Isso não significa uma alíquota final de 40%, tampouco uma redução automática de 40% na carga tributária atual de cada hotel. O regime também admite créditos nas aquisições, observadas as regras legais.

O efeito líquido dependerá do enquadramento da empresa, da composição de suas receitas, das despesas que geram créditos e das regras aplicáveis a cada operação.

O novo arcabouço tributário exige adaptação de sistemas, documentos fiscais, cadastros, contratos e formação de preços. Para uma empresa familiar com controles frágeis, a transição demanda uma capacidade administrativa que talvez ainda não tenha sido construída.

Não obstante a simplificação pretendida, atravessar a mudança dá trabalho e consome recursos. Será imprescindível simular cenários, revisar procedimentos e qualificar decisões.

Nesse terreno, a argúcia do fundador precisa encontrar apoio técnico. A experiência de décadas continua valiosa, mas dificilmente resolverá, sozinha, uma parametrização fiscal equivocada.

Fim da escala 6x1: o hotel continua funcionando

Outra mudança concreta entrou no horizonte operacional. Promulgada em 16 de outubro de 2026, a Emenda Constitucional nº 141 estabeleceu a redução gradual da jornada, sem redução salarial: o limite passa a 42 horas semanais em dezembro de 2026 e a 40 horas em dezembro de 2027. A ampliação para dois dias de repouso semanal também tem início após o prazo de dois meses da publicação.

A norma admite, excepcionalmente, compensação por convenção ou acordo coletivo, assegurando a média de dois dias de repouso semanal no mês e ao menos um dia de descanso em cada semana. O planejamento deve, portanto, considerar o texto aprovado e os instrumentos coletivos aplicáveis.

Na hotelaria, a reorganização alcança recepção, governança, manutenção, segurança e alimentos e bebidas. O hóspede continuará chegando à noite, solicitando atendimento no domingo e esperando o café da manhã no feriado. De resto, a operação hoteleira nunca consultou o calendário antes de apresentar suas urgências.

Dependendo da escala existente, da produtividade e do nível de serviço, poderá ser necessário contratar, redistribuir funções ou redesenhar processos. Não existe um aumento universal de folha que possa ser anunciado com seriedade para todos os hotéis.

Sob certo prisma, a mudança também representa uma oportunidade de enfrentar um paradigma desgastado: o de que servir bem exige disponibilidade quase ilimitada de quem trabalha.

Ampliar o descanso tem um sentido civilizatório e pode favorecer a atração e a permanência de profissionais. Isso não elimina os custos da adaptação, mas exige que sejam examinados ao lado dos possíveis ganhos de retenção, organização e qualidade.

O desafio será conciliar a sustentabilidade econômica do empreendimento com condições de trabalho que tornem a profissão desejável. Afinal, uma atividade dedicada ao bem-estar do hóspede precisa reservar atenção ao bem-estar de quem o recebe.

Venda, arrendamento ou gestão profissional?

Diante dessas pressões, vender pode entrar na pauta familiar. Mas a venda é apenas uma das alternativas.

É possível preservar a propriedade e contratar uma operadora, arrendar o empreendimento, incorporar um sócio ou preparar uma direção executiva acompanhada por um conselho familiar.

Separar patrimônio, gestão e relações de parentesco amplia as opções. O filho pode ser um acionista responsável sem precisar comandar o check-in das duas da manhã.

Essa mudança exige maturidade de ambas as gerações. Ao fundador, cabe admitir que preservar o legado não significa reproduzir eternamente seu método. Ao sucessor, compete compreender que inovação exige responsabilidade financeira, além de entusiasmo.

A primazia deve ser da competência, inclusive quando ela precisar ser buscada fora da árvore genealógica.

Também é necessário abandonar a ideia de que todo hotel à venda está em crise. A decisão pode decorrer de aposentadoria, reorganização patrimonial ou ausência de sucessores. Da mesma forma, não se deve presumir que qualquer investidor aceitará um preço sustentado pelo valor sentimental do imóvel.

Quem avalia um ativo examina geração de caixa, passivos, contratos e necessidade de investimento. A memória afetiva merece respeito, mas dificilmente será aceita como garantia bancária.

O retrofit que a sucessão também exige

A transição de comando frequentemente expõe outra conta adiada: a atualização do empreendimento.

Instalações elétricas e hidráulicas, climatização, acessibilidade, segurança, conectividade e eficiência energética disputam recursos com a operação cotidiana. Um quarto pode continuar vendendo enquanto acumula uma necessidade de investimento que reduz o retorno real do negócio.

Estética importa, mas modernizar exige olhar além da fotografia. Um lobby de vanguarda perde parte do encanto quando o chuveiro hesita, a internet desaparece e o ar-condicionado parece ensaiar uma decolagem.

O retrofit deve integrar o planejamento sucessório. Intervenções por etapas, apoiadas em diagnóstico técnico e viabilidade econômica, ajudam a organizar desembolsos e reduzir interferências na operação.

O mesmo vale para a gestão. Sistemas integrados, procedimentos claros e indicadores confiáveis diminuem a dependência do fundador e permitem avaliar o desempenho com mais precisão.

Estar antenado às ferramentas disponíveis ajuda; saber quais problemas elas precisam resolver exige sagacidade.

ADR e RevPAR continuam relevantes, mas devem ser acompanhados da margem operacional, do custo de distribuição, do GOP e da geração de caixa. Faturamento impressiona; capacidade de reinvestir sustenta o empreendimento.

Quem ficará com as chaves?

A hotelaria familiar brasileira não está condenada a desaparecer. Sua continuidade, porém, exige decisões que não podem ser eternamente adiadas em nome da tradição.

Preparar sucessores, contratar gestores, estabelecer governança e organizar investimentos são formas concretas de proteger o que foi construído.

Em 2026, com o PERSE encerrado administrativamente, a transição tributária em curso e novas regras de jornada aprovadas, administrar por memória e esforço pessoal fica ainda mais difícil.

A família precisa oferecer à próxima geração um negócio compreensível, com responsabilidades definidas e perspectivas de retorno. Também precisa aceitar que o herdeiro talvez queira preservar o patrimônio sem exercer a profissão do fundador.

Em última análise, o legado está na capacidade de a empresa continuar recebendo bem, remunerando sua equipe e financiando o próprio futuro.

A hospitalidade pode conservar sua tropicalidade, sua personalidade e até aquela irreverência mineira que transforma um pedido de informação em uma boa conversa. Para atravessar gerações, contudo, precisa de uma estrutura que sobreviva à ausência de quem a criou.

Porque até o café coado com esmero precisa de alguém disposto a prepará-lo — e de uma gestão capaz de pagar o café, a equipe e a próxima reforma.

Serviço: @ljtm.inc/ e @opportunityhotelaria/

Por Gio Ahmad.’. – Jornalista Profissional (DRT 181/76 MG), Publisher/Editor Geral do Blog do Gio, membro da Associação Brasileira dos Jornalistas de Turismo (ABRAJET-MG), Empreendedor na Hotelaria e no pujante Mercado Imobiliário.

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